Стэнли Маккристал: слушать, понимать ... затем лидировать
Генерал-полковник Стэнли Маккристэл делится тем, что он узнал о лидерстве за десятилетия службы в вооруженных силах. Как вы можете создать понимание общей цели среди людей разных по возрасту и уровню профессионализма? - Через умение слушать, и понимать, и допускать возможность ошибок.
10 лет назад, утром во вторник, Я проводил прыжок с парашютом в Форт-Брэгге, Северная Каролина. Это был обычный тренировочный прыжок, как и многие другие, которые я совершил, с того момента, как я стал десантником, 27 лет назад. Мы спустились на аэродром рано, потому что это армия, и вы всегда идете рано. Вы делаете обычную подготовку перед прыжком, а затем идете надевать парашют и друг помогает вам. И вот вы одели армейский парашют Т-10. И вы очень осторожны с тем как расположены ремни, особенно нижние ремни, потому что они идут между ваших ног. И потом вы одели запасной парашют, а затем - тяжелый рюкзак. А потом приходит инструктор, и он опытный в парашютном деле офицер армии. Он проверяет вас, трогает ваши притянутые ремни, и затягивает все так, что ваша грудь смята, ваши плечи придавлены, и, конечно, он затянул все так, что и голос ваш теперь выше на пару октав. Потом вы садитесь и ждете некоторое время, потому, что это армия. Дальше вы загружаетесь в самолет, а затем встаете и вы готовы, и вы как бревна для такого самолета как этот - в очереди людей, и вы садитесь на брезент по обе стороны самолета. И вы ждете еще, потому что именно ВВС учит солдат ждать.
Потом вы взлетаете. И это достаточно болезненно, и я думаю, это специально так придумано, быть болезненным настолько, чтобы вы захотели прыгнуть. Вы действительно не хотите прыгать, но хотите освободиться. Итак, вы сидите в самолете и летите вперед, и за 20 минут до прыжка, инструкторы начинают давать вам команды. Они объявляют "20 минут" - это предупреждение. И вы сидите там. Тогда они дают вам предупреждение "10 минут". И, конечно, вы отвечаете вместе со всеми. И все это для того, чтобы повысить уверенность и показать, что вам не страшно. Потом они командуют "приготовиться". И дальше говорят, "Те кто прыгает, встать." Если вы прыгаете, то соответственно встаете. Если вы не прыгаете, тоже встаете. Затем вы пристегиваетесь и пристегнутыми стоите в строю. И в этот момент вы думаете, "Угадайте что?" Похоже я буду прыгать. С этого момента уже нет пути назад. Вас еще несколько раз проверяют, и потом открывают дверь.
И это было во вторник утром и на улице был сентябрь. И было достаточно хорошо снаружи. Приятный воздух задувал внутрь. Инструкторы начинают проверять выход. И потом, когда наступает время прыжка, зеленый свет загорается и инструктор командует "Пошел." И первый в строю прыгает и ты стоишь за ним, и ты как бревно рядом с выходом. Прыжок - это не правильное слово, вы просто падаете. Вы падаете за дверь, ловите воздушный поток. Первое что Вы делаете, - группируетесь. Голова опущена к груди, руки сложены, находите свой запасной парашют. Я делаю это потому, что 27 лет назад бортовой сержант научил меня делать это. Я не представляю какая разница в том делать это или нет, но казалось, что он понимал в чем она состоит. и я не собирался проверять гипотезу о том, что это не так. И потом вы ждете встряску от того что ваш парашют раскрылся. И если вас не тряхнуло, значит парашют не раскрылся, - И у вас возникает новый ряд проблем. Но обычно вас встряхивает, обычно он раскрывается. Конечно, если ваши нижние ремни расположены неправильно... в этот момент Вы получаете другие острые ощущения. Бум.
Теперь вы оглядываетесь, ваш однокурсник говорит "Отлично" Теперь вы готовитесь к неизбежному. Вы собираетесь врезаться в землю. И с этим сильно не повременить. И вы действительно не можете решить в какое место точно упадете Они притворяются что Вы сможете удержаться, но на самом деле так не выйдет. Итак Вы осматриваетесь, куда будете приземляться, пытаетесь подготовить себя. И потом приближаясь к земле, вы спускаете рюкзак ниже пояса, - так он не будет на вас, когда вы приземлитесь, и Вы готовитесь совершить падение на землю с парашютом. Армия учит вас, приземляться в пять приемов - пальцы ваших ног, ваши икры, бедра, ягодицы и мускулы напряжены. Небольшое изящное приземление, скручивание и перекат. И вы ничего не повредите. За 30 лет прыжков, я ни разу так не сделал. (смех) Я всегда приземлялся как арбуз, выброшенный из окна третьего этажа.
(смех)
И как только я ударился о землю, первое что делал, я смотрел не повредил ли я что-нибудь важное. Я тряс головой, И задавал себе вечный вопрос: "Почему я не пошел в банкиры?" (смех) Потом я осматривался, и видел другого парашютиста, молодого парня или девчонку, они уже вытащили свой карабин М-4, уже подняли свою омуницию. Они сделали все, чему мы их научили. И я понял, что, если бы они пошли в бой, они бы сделали то, чему мы их научили и последовали бы за лидерами. И я осознал, что если бы они вернулись с боя, это бы произошло потому что мы хорошо их учили. И меня снова зацепила важность того, что я делал.
Тогда утром во вторник, я делал этот прыжок, но это был не какой-то прыжок, - это было 11 Сентября 2001. И когда мы взлетали с аэродрома, Америка была мирной. Когда мы приземлились на место высадки, все поменялось. И то, что мы думали о возможности тех молодых солдат пойти в бой, в теории, стало теперь очень, очень реальным, и лидерство казалось важным. Но все изменилось, - Я был 46-летним бригадным генералом. Я был успешным, но все так сильно поменялось, что я оказался перед необходимостью делать существенные перемены, и в то утро, я не знал этого.
Я был воспитан на традиционных историях лидерства: Роберт Э. Ли, Джон Бафорд в Геттисберге. И я также был воспитан, на личных примерах лидерства. Таким был мой отец во Вьетнаме. И я был воспитан верить, что солдаты сильные и мудрые, храбрые и верные, они не лгут, не обманывают, не крадут, и не оставляют своих товарищей. И я все еще верил, что настоящие лидеры - такие как они. Но за первые 25 лет моей службы, у меня накопился разный опыт.
Один из моих первых командиров батальона, я служил в его батальоне 18 месяцев, и за время службы единственный раз поговорил с лейтенантом Маккристэлом на 18 миле марша на 25 миль, и он надирал мне задницу около 40 секунд. И я не уверен, что это было реальным взаимодействием. Но потом, несколько лет спустя, когда я был командиром роты, Я отправился в национальный центр подготовки. И мы проводили операцию, и моя рота атаковала на рассвете, вы знаете, обычную атаку на рассвете: вы готовитесь всю ночь, двигаетесь к линии нападения. И у меня было вооруженное подразделение в том месте, которое мы атаковали. Мы вышли вперед и были разбиты. Я имею ввиду, были разбиты сразу. Враг не долго мучался с нами. И после сражения, они привезли мобильный кинотеатр и сделали то, что они называют "анализом результатов операции" чтобы научить вас, что вы сделали не правильно. Своего рода лидерство через унижение. На большом экране они проходят по всей операции. "...И говорят, что здесь вы сделали не так, а здесь не то, и т.д." Я вышел с чувством, что меня раздавили, как живот змеи в колее фургона. И я нашел своего командира батальона, я подвел его. И я поднялся, чтобы извиниться перед ним, и он сказал, "Стэнли, я думаю, ты молодец." И одним предложением, он поднял меня, поставил на ноги, он научил меня, что лидеры могут позволить тебе ошибиться, но не позволят тебе проиграть.
Когда случилось 11 Сентября, 46-летний бригадный генерал Маккристэл увидел совершенно новый мир. Во первых, вещи, которые очевидны, с которыми вы знакомы: обстановка поменялась - скорость, анализ, ощущение всего теперь такое стремительное иногда оно развивается быстрее чем время которое есть у людей чтобы отреагировать. Но все, что мы делаем, теперь в другом контексте. Что еще более важно, силы, которыми я командовал были рассосредоточены более чем в 20 странах. И вместо того, чтобы собрать всех главнокомандующих в одной комнате для принятия решения, и смотреть им в глаза и создавать уверенность и получать доверие от них, Я сейчас руковожу силами, которые рассеяны везде, И я должен использовать другие приемы. Я должен использовать видео конференции, я должен использовать чат, Я должен пользоваться электронной почтой, звонить, Я должен использовать все, что могу, не столько для связи, сколько для лидерства. 22-летний человек, действующий в одиночку, за тысячи миль от меня, должен общаться со мной с уверенностью. Я должен доверять ему и наоборот. И я должен создать их доверие. И это совершенно новый тип лидерства для меня.
У нас была одна операция которую мы должны были координировать из нескольких мест. Представился удобный случай - не было времени собрать всех вместе. Поэтому мы должны были получить разведданные, должны были выстроить план дальнейших действий. Это было существенно, нам предстояло поднять командный дух, уверяя их, что это верный путь, и делать все это используя электронные средства связи. Мы не справились. Поручения не работали. И что тогда мы должны были делать, когда я должен оставаться на связи пытаться восстановить веру этих военных сил восстановить их уверенность - мою и их, их и мою наших главнокомандующих и нас, как олицетворение силы - и все это безо всякой возможности положить руку на плечо. Совершенно новые условия.
Также и люди поменялись. Вы возможно думаете, что военные силы, которые я возглавлял состояли из коммандос со стальными глазами, всегда готовыми рукопашному бою держащие в руках оригинальное оружие. В реальности, многие военные силы, которые мне довелось возглавлять, выглядели совсем как Вы. Это были мужчины, женщины, молодые, старые - не только военные, они были из различных сфер, со многими из них мы только один раз за руку здоровались. И вместо того, чтобы отдавать приказы, вы создаете согласованность, создаете ощущение общей цели. Возможно, самая значительная перемена состояла в том, что разница поколений, возрастов, сильно поменялась. Я был назначен заниматься со взводом Ренджера на операции в Афганистане, и на этой операции, сержант взвода лишился половины руки выбрасывая Талибанскую ручную гранату обратно противнику после того как она прилетела к его взводу. Мы разговаривали насчет операции, а потом в конце я сделал то, что обычно делаю в такой ситуации. Я спросил: "Где вы были 11 Сентября?" И один молодой Ренджер, сидящий позади - его волосы вились, лицо было красным и обветренным от службы в войсках на холодном Афганском ветре он ответил: "Сэр, я был в шестом отряде". Это напомнило мне, что мы командуем военными силами у которых должна быть общая цель и согласованность действий но все еще может быть разный опыт, во многих случаях разная речь, абсолютно разные навыки в области цифровых технологий в отличии от меня и других главнокомандующих. И тем не менее, нам нужно иметь это общее чувство.
Это также является причиной тому, что я называю преломлением опыта, потому, что так много изменений происходит на нижних уровнях в технологиях, тактиках и тому подобном, что внезапно, те вещи, на которых мы росли уже не делались больше в войсках. Как же может лидер оставаться в доверии и принятии, когда они не делали то, что делают те, кто ими командует? И это совершенно новые задачи для руководства. И это вынуждает меня становиться более понятным, готовым больше слушать, готовым больше принимать перемены от низов. И все-таки, вы все еще не в одной комнате. Теперь другая вещь. Есть эффект действующий на тебя и твоего лидера. Это влияние, оно кумулятивное. Ты не стираешь или перезаряжаешь свою батарейку каждый раз.
Однажды ночью в Ираке я стоял перед экраном с одним из моих главных офицеров Мы наблюдали за тем как сражалось одно наше подразделение. И я вспомнил, что его сын был в том подразделении. Тогда я сказал: "Джон, где твой сын? Как он сейчас?" Он ответил: "Сэр, он в порядке. Спасибо, что поинтересовались". Я спросил: "Где он сейчас?" Он указал на точку на экране и сказал: "Он вот здесь в бою". Представьте, что Вы смотрите за братом, отцом, дочерью, сыном, женой находящимися в бою в реальном времени и Вы ничего не можете с этим поделать. Подумайте о том как сложно знать это. Вот это и есть кумулятивное давление на лидеров.
И ты должен следить и заботиться о каждом. Пожалуй, я изучил практически все об отношениях. Я понял, что это основа, которая соединяет войска вместе. Моя карьера продвинулась больше всего в полку Ренджера. И каждое утро в этом полку, каждый Ренджер, а их быдо около двух тысяч - произносил приветствие Ренджера, стстоящее из 6 строк. Возможно, Вы знаете одну строку, в которой говорится: "Я никогда не оставлю павшего товарища в руках врага". И это не бессмысленная мантра, и это не стихотворение. Это обещание. Каждый Рейнджер обещает другому Рейнджеру Не важно, что произойдет, не важно, чего этого будет мне стоить, если ты нуждаешься во мне, я приду на помощь. И каждый Рейнджер получает подобное обещание от каждого другого Ренджера. Подумайте об этом. Это потрясающе сильно. Это сильнее клятв при бракосочетании. И они живут согласно этому обещанию, которая дает им особую силу. Отношения внутри команды, которые связывают их удивительны.
Я понял, что личные отношения были более важны, чем когда либо. Мы были на сложной операции в Афганистане в 2007 и один мой старый друг с которым я дружу многие годы в различные периоды моей службы крестный отец одного из детей - он послал мне записку, в конверте, Это была цитата из письма Генерала Шермана генералу Гранту Там говорилось: "Я знаю, что если бы получил хоть царапинку, ты пришел бы, если был бы жив". Для меня, иметь такого рода отношения оказалось невозможным во многие периоды моей службы.
И я понял, что ты должен отдавать это в настоящем окружении, потому что оно жесткое. Таким была моя история. Я надеюсь, она еще не закончена. Я пришел к мысли Что лидеры хороши не потому что они правы, Они хороши, потому что готовы учиться и доверять. И это нелегко. Это не электроника, не ABS в машине. Где 15 минут в месяц ты едешь по стиральной доске ABS. Смеется. И это не всегда легко. Ты можешь сломаться, и это больно и это оставляет рубцы. Но если ты лидер, люди, на которых ты рассчитываешь помогут тебе подняться. И если ты лидер, люди, которые рассчитывают на тебя, захотят видеть тебя, стоящим твердо на своих ногах.
